Kurumlarda İnsan Kaynaklarının Eğitimi

Globalleşme ile birlikte, iletişim alanında çok önemli değişmeler olmuştur ve olmaya da devam etmektedir. Artık sokaktaki çocuğun    bile ağzına düşen  “Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir” sözü, günümüz dünyasını anlatmaya birebir denk gelmektedir. Bu değişen dünyadan etkilenenlerden birisi de kurumlardır. Günümüzde gerçekleşen değişim dalgasında, örgütler de kendilerini dünya realitesine ayak uydurabilecek yöntemler aramaya başlamışlardır.  Hiçbir kurum, değişime uğramadan yaşamını devam ettiremez. Yenilenen üretim tarzları ile birlikte, kurumların insan güçleri, sahip oldukları birikim ile dünyadaki değişimin gerisinde kalmışlardır ve yıkıcı bir hale gelen rekabet ortamında mat olmuşlardır. Bu durum sonucunda da kurumlar, sahip oldukları insan gücünü şartlara uydurabilmek için eğitim ihtiyacını hissetmişlerdir. Bu eğitimler ile birlikte yerel kuruluşlar, global normları yakalama yarışına girişmişlerdir.

Globalleşme kelimesi, her nedense insanların aklına daha çok ekonomik bir çağrışım getirmektedir. Oysa, globalleşme insan yaşamının neredeyse tüm kavramlarını etkilemektedir. Özellikle eğitim denilince globalleşme daha da bir önemli hale gelmektedir.

Eğer bir toplum eğitim alanında kendini yeteri kadar ileriye taşıyabilmişse, o zaman o toplum her alanda kalkınmaya başlar ve ilk olarak bölgesel daha sonra da küresel bir güç haline gelebilir. Bunu örgütler içinde aynı şekilde düşünebiliriz. Eğer bir kurum, personelinin eğitimine, onları dünya gerekliliklerine ulaştırmaya yeteri kadar çaba gösterirse, o zaman piyasada ismi anılır bir güç haline gelebilir.

Yukarıda bahsettiğimiz globalleşme sonucunda, örgütler eğer gelişmek istiyorlarsa ulusal sınırlarda kalmaları pek mümkün değildir. Mutlaka uluslar arası iletişim hatları kurmaları gerekmektedir. Uluslar arası rekabette de ayakta kalabilmeleri için sahip oldukları insan gücünü, rekabet koşullarına adapte etmeleri gerekmektedir. Bu da tabi ki kurum içi gerçekleştirilen eğitimler ile mümkün olur.

İşte günümüzde ki bu yıkıcı rekabet ortamında, kendi evlerinde vurulmadan, başarılı bir şekilde sıyrılan kurumlara bakıldığında, çoğunun bu eğitim olgusuna ve sahip oldukları insan kaynağına önem verdikleri görülür. Bundan dolayıdır ki, eğer bir kurum, personeline yönelik olarak eğitim çalışmalarına gerektiği önemi verirse , bu yarışta başarılı olma şansı çok yüksektir.

Peki kurumlar bu eğitim çalışmaları ile neyi hedeflemelidirler? Öncelikli amaç, eğitimi alanlara küreselleşmenin gerektirdiği becerileri kazandırmak olmalıdır. Böylelikle bu kişiler, gelişmelere daha geniş bir açı ile bakma ve düşüncelerini ona göre geliştirme becerisine sahip olacaklardır. Ve tabi ki bunun sonucunda da küresel rekabette başarılı sonuçlar elde edilecektir.

Günümüzün anlık değişen şartları, kurumların, çalışanlarına verdikleri önemin daha da artmasına, insan kaynaklarına yönelerek onların donanımlarını yükseltmek için eğitim çalışmalarına daha da önem vermelerini sağlamıştır. Ticari, ekonomi, kültürel olarak ülkelerin sınırlarının kalkması ile birlikte ortaya çıkan kurumsal çekişmelerden başarılı çıkan örgütlerin bu anlayışı benimsedikleri görülmektedir. Bu anlayış ile birlikte, kurumlar personel gelişimine çağdaş bir bakış açısı getirmişler ve başarılı bir ivme kazanmışlardır.

Ramazan Durmuş Mayıs 2011

YARARLANILAN KAYNAKLAR

Yelkikalan, N.(2005). “İşletme Eğitiminde Global Perspektif”. Selçuk Üniversitesi Karaman İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. 5, 2.

Eroğlu, E.(1999). “İşletmelerde İnsan Kaynakları Bölümünün Gelişimi ve İşlevleri”. Kurgu Dergisi. 16: 267-282.

                                    Y.Akın Öngör - Benden Sonra Devam

Bu çalışmada, Garanti Bankası’nın, Türkiye’nin sıradan, orta seviyeli bir bankası durumdayken, Genel Müdür olarak başına geçen ve daha sonra bu bankayı Türkiye’nin en cazip ve dünyanın en iyi bankası konumuna getiren Akın Öngör’ün, bu başarısını anlattığı “Benden Sonra Devam” kitabından alıntılanan, başarılı bir yönetim ve iletişim nasıl gerçekleştirilebilir sorusuna verilebilecek cevapları bulabileceksiniz. İşte Akın Öngör’den geleceğin liderlerine kapsül gibi kesin çözümler…

***

Akın Öngör’ ün basketbol tecrübesi, Garanti Bankası’nın başarı hikayesine dönüşmüştür. “Baskı altında sakin kalabilmek” işte asıl mesele budur.

Lider baskı altında sakin kalmalı ve diğerlerine ümit verebilmeli, onları teşvik etmelidir. Kayıplar üzerinde duracağına, bu ortamdan nasıl kazançlı çıkabilinir sorusu üzerinde düşünmeli ve bunu araştırmalıdır.

Basketbol’da bazen bir maçta 20 sayı geride olabilirsiniz ama kazanmaktan hiçbir zaman vazgeçmezsiniz. Bazen kazanmak imkansızda olsa pes etmezsiniz.

            Başarılı bir liderin daima hayalleri olmalıdır. Eğer hayallerinizi yitirmişseniz başarılı bir liderlik, hatta bir hayat sürdürmeniz mümkün değildir. Kendinden emin bir liderin “Başı gökte ama ayağı da yerde. Hem hayalleri çok büyük, hem de gerçekçi” dir.

           

Akın Öngör ü okurken dikkat ettiğim diğer önemli bir noktada, çok samimi bir örgüt ruhunun yakalanmasıdır. Bu büyük başarının arkasında, çalışanların tamamı ile paylaşılmış bir vizyon oluşturma çabasının olduğunu düşünüyorum.

            Eğer sizde örgütünüzde değişimi gerçekleştirmek istiyorsanız, kararlar asla tepeden inme, genel müdürün tek başına aldığı kararlar olmamalıdır. Bir ekibin günlerce kafa yorup aldığı kararlar olmalıdır.

            Ve kesinlikle unutulmamalıdır ki, memnun müşteri her zaman başka müşterileri de beraberinde getirir. Tatmin olmayan müşterinin de örgütün var olan müşterilerini kaybettireceğinin bilincinde olmalıyız.

Verimlilik, Etkinlik, Çeviklik

Çeviklik, örgüt yapısının yeni koşullara uyma kabiliyetini ifade eder. Bir örgüt ne kadar çevik ise yeni konulara o kadar hızlı uyum sağlar. Yeni koşulların getirdiği tehditlere karşı çok çabuk önlem alabilir. Böylelikle yeni koşulların fırsatlarından çok çabuk, daha önemlisi rakiplerden önce yararlanabilir. Peki nasıl çevik olunur? Her şeyden önce örgütsel verimlilik ve etkinlik sağlanmalı ve sürekli kılınmalıdır. Diğer taraftan, karar süreçleri çok hızlı çalışmalıdır. Örgüt içi iletişim kanalları hiçbir tıkanıklığa, yanlış anlaşılmaya veya gecikmeye fırsat vermeyecek şekilde açık olmalıdır. Hızlı karar almayı ve açık iletişimi engelleyen katı bir hiyerarşik yapı olmamalıdır. Tüm çalışanlar ortak ideal, strateji ve hedefleri benimsemiş ve özümsemiş olarak, ekip ruhu taşımalıdır.

Gerektiğinde örgütsel çeviklik  ve   verimlilik    hedefi doğrultusunda       “küçülerek büyüme” sağlanabilir. Bu dönemler sorunlu olabilir ama iyi bir yönetimle bu sorunlar aşılabilir. Mesela pek çok değişim projesi, peş peşe gerçekleştirilebilir. Akın Öngör, Garantide ki değişim sürecinde bu stratejiyi uygulamıştır. Bu değişim projelerinden bazıları şöyle: Sistem Geliştirme Projesi, İş Süreçlerinin Yeniden Düzenlenmesi(Business Process Reseding- BPR). Ayrıca,  “Nokta Projesi” ile dağıtım kanalları çeşitlendirilmiştir. Öte yandan verimliliğin ve etkinliğin ölçümlenebilmesi için,  izleme- ölçme- değerlendirme araç ve sistemleri geliştirilmiştir.

            İnsana hak ettiği değeri vererek, insan kaynakları yönetimini merkezine alan ve bu merkez etrafında yolunu çizen ilk örgütlerden biriside Garantidir. Özellikle grup kuruluşlarının yöneticilerinin tayini, eğitilmesi, performanslarının izlenip raporlanması ve yeni adayların alınmasını sağlayacak bir tür “yönetici havuzu” oluşturulmuştur.

Nasıl Vizyon Sahibi Olunur

Nasıl vizyoner olunuyor? Vizyon nasıl oluşturuluyor? Neden bazıları bunu yapamıyor?

            Çünkü; sıradan yaşayıp, sadece vaziyeti kurtarma niyeti taşıyan insanın odağında “vizyon oluşturmak” olamaz. Ancak, liderlik yapıp iz bırakmak, başarının doruğuna ulaşmak, değişim ve gelişimin bayraktarı olmak isteyen insanın odağında “vizyon oluşturmak” bulunabilir. Yani bu biraz da hayata bakış açısıyla ilgilidir.

            Diğer beyinlerden akıl alabilecek kadar kompleksiz, sentez yapabilecek kadar yetenekli, öğrenmeye açık, kendi görüşüyle ters düşen fikirleri de dikkate alabilen, sonunda kendi aklı ve öngörüleri ile süzebilen insanlar vizyon oluşturabilir. Dünyayı inceleyip izlemek, büyük trend ve gelişmeleri öngörüp muhtemel etkilerini tahmin etmek, ortamın getireceği en etkin, en uygun konumlama için önlemler almak, eksik yönlerini önceden görüp değiştirmek, kuvvetli yönler üzerinde yoğunlaşmak vizyon oluşturmada yararlıdır. Bu arada, öngörüde bulunmak     “kehanette bulunmak” değildir. Öngörü, bir takım faktörlerin birbirleriyle mantıksal ilişkisinin sentezini yaparak, sizi bekleyen ortamları kestirebilmek, buna göre senaryolar kurabilmek ve buna uyumlu adımları erkenden, henüz başkaları düşünmezken, cesaretle atıp, hazırlıkları tamamlamaktır.

            Öte yandan, dünya sürekli değişirken siz kendinizi nasıl konumlandırıyorsunuz, diğer kurumlara kıyasla bir liderlik ve gelişme göstermeyi nasıl planlıyorsunuz, sadece vaziyeti idare ederek değil, liderlik yapıp, iz bırakarak başarının doruğuna nasıl çıkacaksınız, örnekler oluşturacaksınız. İşte Akın Öngör’ ün yönetim felsefesine göre “vizyon” için tüm bu soruların yanıtlarına sahip olmak gerekiyor.

Güven Meselesi

Bana göre, Akın Öngör yönetimindeki büyük başarının arkasında yatan en büyük unsurlardan birisi, ekibi güvendiği insanlardan kurmuş olmasıdır. Buna bağlı olarak, faydasını görmeyeceği kişilerden uzak kalmayı tercih etmiştir. Özel hayatında dost olduğu en yakın arkadaşını dahi gerektiğinde kızağa alabilmiştir. İşte bu Akın Öngör’ e göre, yöneticiliğin güç ama başarı için elzem olan bir kriteridir. Akın Öngör’ ün başarısının bir sırrı da budur. O arkadaşım, bu dostum diye görev vermeye kalkarsanız, sonunda ceremesini siz çekersiniz.

Ekip Çalışması ve Açık İletişim

Etkin bir ekip çalışmasının birinci koşulu “açık iletişim”dir. Bunun için gerek çalışanlar gerekse müşteriler ile iletişimin önündeki eski ve egemen şirket kültüründen gelen her türlü engel kaldırılmalıdır.

Hiyerarşik yapıda her türlü talimat, bir emir komuta zinciri içinde, genel müdürden genel müdür yardımcısına, ondan birim veya bölge müdürüne, oradan şube müdürüne, oradan da müdür yardımcısına ya da çalışanlara doğru gider; değişik konulardaki bütün onaylar ve bilgiler en tepede, genel müdür de toplanır. Dolayısıyla genel müdür konunun tek hakimi olarak kurumun yönetiminde en büyük sözü söyleyen, en etkin, vazgeçilmez kişi konumundadır. Böyle bir yapıda bir çok genel müdür kendi pozisyonunu çok uzun süreler koruyabilir. Güçten ve parasal olanaklardan sonuna kadar yaralanmaya çalışır.

            Oysa olması gereken, en alttan üst kademeye kadar tüm çalışanların, kendi önerilerini, kendi çözümlerini, kendi inisiyatifleri içinde kullanmaları, kendi yetkilerini aşan durumlarda da önerilerini, gerekçeleriyle beraber ifade ederek onaylatmalarıdır.

            Mesela, bu işe üst yönetimi uzun, dikdörtgen masada toplamak yerine, “yuvarlak” bir masa etrafında toplamak ile başlanılabilir. Böylelikle hiyerarşik değil, demokratik bir ortam yaratılır. Çünkü bu masanın ne başı vardır ne de sonu. Bunun sonucunda, başka departmanlarla ilgili bilgileri öğrenmeyi, karar alma mekanizmasına katılmayı da öğrenirsiniz.

            Diğer bir yapılması gereken ve Akın Öngör’ ün değişim sürecinde değer verdiği en önemli noktalardan biriside gençlerin konuşmasına şans verilmesidir. Çünkü onlar hem ülkenin hem de kurumun geleceğidirler. Onların körelmemiş hayal güçleri, taze fikirleri ve beyinleri ile “işletme körlüğü” yaşamayacaklarına inanılmalıdır. Bunun için “öneri toplantıları” uygulaması başlatılabilir. Böylelikle kurumun vizyonu, misyonu, hedeflerini çalışanlara birinci ağızdan aktarmış ve onların özgüvenini ve istek enerjilerini harekete geçirmiş oluyorsunuz.

Motivasyon

“Sen insanlarda istek enerjisini devreye sok, onlar yaratsın…”

            İnsanların içinde var olan “istek enerjisi” nin ortaya çıkartılıp, belirli yönde seferber edilebilmesi motivasyon ile mümkün oluyor.  Motive olmuş bir insanda, beyin çok daha etkin ve verimli çalışıyor. Ve gerekli koşullar sağlandığında yaratıcı oluyor. Garantide yapılan her başarılı önerinin ödüllendirilmesi buna örnektir. Böylelikle hem öneriyi yapanlar daha da motive olmuş oluyor, hem de diğer çalışanlar teşvik ediliyor. Yapılana araştırmalar, en yenilikçi ürünlerin, en etkin ve yaratıcı yaklaşımların, kurumların araştırma-geliştirme birimlerindeki çalışmalardan çok, çalışanların motive olması ve uygun ortamın sağlanması sonucu elde edildiğini gösteriyor. Yani motivasyon, yaratıcılık yönetiminde en önemli unsurdur ve Akın Öngör bunu çok etkin ve başarılı bir şekilde değişim sürecinde bolca kullanmış ve sonucunu da dünyanın en iyi bankası ödülünü alarak görmüştür.

  

Kriz Yönetimi

            Akın Öngör, “kriz yönetimi” nasıl yapılır sorusuna, Ankara Kolejliler Basketbol Takımı’nda oynarken, koçları Hank Vaughn’ den öğrendiği bir şey ile cevap veriyor: “Bize öğrettiği ilk şey, sadece basketbol ile sınırlı değildi. Kendiside bize “Şimdi size bir şey öğretmeye çalışacağım. Bu size basketbol yaşantınızda, politika, iş, aile yaşamlarınızda… Bütün yaşamlarınızda faydalı olacak” demişti ve bizi de bir merak almıştı… “Ben size baskı altında kalmayı (relax under pressure) öğreteceğim. Basketbolda, iş hayatınızda bütün özel yaşamınızda bir çok gerilim ve baskıyla karşılaşacaksınız, krizlerle karşılaşacaksınız. Buna en etkin çözüm, böyle bir ortamda sakin kalabilmektir. Paniklemeden, telaşa kapılmadan ama süratli ve bilinçli hareket ederek, bu baskı yaratan ortamı etkin biçimde göğüsleyebilirsiniz, ve hatta lehinize çevirebilirsiniz” demişti. İşte iş yaşamında karşılaştığım sayısız krizi yönetmenin en önemli unsurlarından birisinin bu olduğuna inanıyorum.”

Kapanış

            Bu çalışmamda, Y.Akın Öngör’ün yazmış olduğu “Benden Sonra Devam” kitabından alıntılara yer vererek ve bu alıntıların bazı kısımlarını yorumlayarak, geleceğin genç liderlerine, sürdürülebilir başarı için, küçük bir öneri kitapçığı oluşturmaya çalıştım. Kendim, bu çalışmadan çok faydalı öneriler aldım ve bu önerileri sadece gelecek iş hayatımda değil, hayatımın her alanında uygulamaya gayret göstereceğim.

 Aydınlanmayı dileyenlere…

Ramazan Durmuş 29 Mayıs 2011 Pazar